先给出我的观点：我认为对于汽车这类耐用消费品行业来说，发展短期看营销，中期看产品，长期看管理。

对于一个新车型，通过有效的广告和宣传，是可以做到充分吸引注意力的。只要产品不是很烂，中国人这么多，总是可以吸引一部分尝鲜者的。自然，在产品开发时是否有清晰的产品定位，是否把握了目标客户群的需求，这些都很重要。但是在短期内，最关键的我认为还是营销。
通过有效的营销手段，积累（骗）了一些客户群。客户开始使用车辆。这时候产品质量和售后服务就非常重要了。最好的是产品质量可靠，故障率低，以至于用户不用去“享受”售后维修服务。这对用户来说就是最满意的状况。有了这个基础，再辅以适当的售后服务，比如免费保养、车友会活动等等来提升客户满意度，口碑也就逐步积累起来了。如果产品确实有些质量不理想，那么一定要做到及时补救。也就是要提高售后维修服务水平，同时不能推卸责任。这样尽管很难让客户满意，但是至少可以减少客户抱怨的可能性。如果产品质量就是一塌糊涂，那不但不会有回头客，现有客户还会义务担当该品牌的“负面宣传员”。因此产品质量对于一个企业来说真是生死攸关的问题，是企业发展的必要条件。
管理谈起来似乎比较空洞。但是归根到底一切长期问题都是管理问题。管理首先一定是选择正确的战略，也就是确保企业的方向正确。其次是对人力资源的管理，也就是能否有效调动员工的积极性。这对任何行业来讲都是一样的。对于整车厂来说，我认为接下来最重要的是体系和流程管理。形象地讲，就是用一套行之有效的规则来确保公司内的各项工作不会出现大的方向性错误。管理问题主要看高层，上有所好，下必附焉。管理的难度在于它不是一个可以精确量化的东西，而且越是重大的管理决策见效通常越慢。

具体到奇瑞，我认为这三条都做得不够理想，所以导致了目前的情况。

一、奇瑞当年为什么可以做到自主第一
首先我们看看奇瑞从2002开始的销售业绩（由于统计口径不一的问题，这个数据仅供参考）：
2002年5万辆，排名第8位
2003年9.03万辆，排名第8位
2004年8.65万辆，排名第9位
2005年18.9万辆，排名第7位
2006年30.53万辆，排名第4位
2007年38.12万辆，排名第4位
2008年35.6万辆，排名第5位
2009年50万辆，排名第8位
2010年68.2万辆，排名第6位
2011年63.43万辆，排名第7位
2012年53.8万辆，排名第8位
2013年42.32万辆，排名第14位
2014年44.2万辆，排名第13位
可以看到，2005-2010应该算是奇瑞的黄金时期，从2011年开始奇瑞就开始走下坡路了。我个人看法，奇瑞的兴起7成靠外部因素，3成靠自身实力。而它的衰败，8成是内因，2成为外部环境。

奇瑞初期成功的主要原因：
1）安徽省以及芜湖市政府的全力支持；
2）良好的市场机遇；
3）相对正规的制造管理体系。

自从1985年大众开始进入中国以后，很长一段时间内轿车处于供不应求的状态。桑塔纳轿车最高配的曾经定价30万，那时候的30万相当于现在的多少大家可以自己算算。尽管国家一直是管制的，但是“ 资本如果有百分之五十的利润,它就会铤而走险,如果有百分之百的利润,它就敢践踏人间一切法律...”。所以当时有很多企业通过各种方式进入汽车行业，春兰、力帆等不用说，广东和山东等地还有非法走私拼装车的企业，八仙过海，各显神通。与这些厂家相比，奇瑞最大的优势在于政府的支持。这支持最明显地体现在奇瑞和上汽的短暂联姻上。通过这个手段，成功地解决了生产资质和产品纠纷两个大难题。这些都是促成奇瑞成功的重要外部因素。
而奇瑞当初从一汽挖去的那批人员应该是将一汽大众很多制造管理制度带到了奇瑞，因为很多奇瑞的内部管理文件都有明显的大众体系印记。尽管这些制度体系有多少得到了贯彻很值得怀疑，但是至少保证了奇瑞知道正确的道路该如何走。

良好的外部环境和相对正规化的团队使奇瑞具备了活下来的基础。但是直到2003年奇瑞也只能算是站稳了脚跟而已。市场影响程度还远比不上天津夏利和奥拓。可是2004年奇瑞的销量就接近翻了一倍，而全国汽车总销量仅增长了15%左右。这样的增长奇瑞是通过大降价做到的。这也就是我为什么说通过营销是可以在较短时间内迅速增加销量的。当然，奇瑞内部对此应该也是意见不一的。当时的销售老总迅速离职。

奇瑞登上自主品牌第一的宝座是2006年。奇瑞之所以能够取得这样的成就我认为比较直接的原因有两个：
1）有一个比较好的车型，QQ。
2006年QQ单车型销量居然达到了13万，超过了奇瑞当年总销量的40%；
2）奇瑞从2005年对服务商网络进行了梳理升级。

我们可以看到，这两个原因一个是“中期”因素，一个是“短期”因素。这两方面都不错，叠加起来就形成了奇瑞的突出业绩。因此没有那个企业的成功是偶然的，这背后必然都有企业付出的艰辛努力。但是奇瑞的产品开发和公司管理一直没能真正取得突破，这就导致了后面接踵而来的衰退。

二、成功阶段的隐患
前面花了这么多的篇幅其实就是想证明一个观点，奇瑞的成功更多地是靠外界因素而非内功。因此其成功不具备可延续性。

其实就在2005年底，一些业内人士讨论时对奇瑞汽车的评价就是前景堪忧。这其中最主要的原因就是奇瑞低到令人吃惊的单车利润。这样的利润是无法支撑一个企业的健康良性发展的。当然单车利润低是表现出来的问题，要找出它背后的根本原因是很困难的。我从未在奇瑞内部就职，同时也并没有深入地与奇瑞的内部人员交流过，因此不能拿到他们内部的资料，特别是财务相关数据。因此我的看法很可能是偏颇的。我只是把自己的看法写出来，如果不对，希望知情者指点或者就一笑了之。

以成败论英雄，奇瑞不能说是成功。失败的原因说起来千头万绪。任何企业，业绩不好最终一定是管理出了问题。前面很多答案中也都对奇瑞的管理提出了很多质疑。实际上一说到企业管理，这个问题就太宽泛了，不是几句话就能解释清楚的。不过我还是尽量根据自己的理解系统些进行阐述吧：
1）自身定位错误
奇瑞自身的实力决定了即使2006年做到第四，他也不能成为市场的“领导者”。极其薄弱的开发能力，不完善的体系...太多的因素都决定了奇瑞只能做一个“跟随者”。换句话说，奇瑞根本没有能力制定一个有效的战略，这时候最有效的方法就是模仿。产品的模仿只是低层次的，在战略方向选择上也要进行模仿。这样才是风险最小的做法。例如很明显，2006年大众、通用、广本、现代的产品策略都是少而精，那么奇瑞最稳妥的做法就是跟他们学习，采用同样的策略。奇瑞高层的背景决定了他们还是可以得到一些公司比较准确的中、短期战略方针的。
但是做为一个国企，很明显奇瑞有很多除企业经营以外的考虑。所以他们迫不及待地扛起了“民族品牌领导者”的大旗。当然，除了政绩以外，这个角色还有助于向国家、地方要优惠政策。可惜从长远来看还是弊大于利。资料显示：2007~2009年，奇瑞汽车分别获得各级政府补助收入2.85亿元、4.70亿元和6.33亿元，其中研发补助分别为1.99亿元、2.82亿元、4.43亿元。
当然，“跟随者”不是简单的“抄袭”。但是对于没有足够技术沉淀的厂家，借鉴、采用别人证明成熟的技术和产品战略是低风险的做法。
2）盲目多元化
曾经去奇瑞考察过，他们的多元化涉及领域之广令人吃惊。做铸造厂、模具厂、工装厂这些我都能够理解；在中国的大环境下，开发房地产也不能完全算是昏招；但是去造船是什么思路啊？由于没有机会接触他们的最高层，我也没法知道奇瑞管理层的想法。但是以奇瑞的整体管理能力，这样的多元化基本上只会导致效率低下，集团整体管理失控。奇瑞的主业盈利能力极差，根本没有足够的利润积累。因此如果恶意揣测的话，这种多元化“做大”的做法是为了获得政府投资和优惠政策。但是哪怕所有的投资都是政府给出的（这当然不可能），你也得能盈利啊，企业运行起来的费用还是要支付的。就像说给一个穷人一辆劳斯莱斯，如果不能出售、出租而只能自用的话，对这个穷人来说有什么意义呢。他根本付不起养车的费用啊。
3）企业经营过于重视短期目标
这是很多企业的通病，其实外企也是如此。只是有些时候我们国内企业表现得更明显一些。再回顾一下奇瑞历年的销量，波动是比较大，但是整体来看2010年前是相当不错的。我前面也分析了，销量的波动除了外部原因外，奇瑞内部主要是战略选择，产品线布局和产品质量出了问题。而奇瑞内部似乎并不这样认为，他们的策略是更换销售老总。大家可以看看这段时间内他们更换了多少销售老总。大概是总要有人对销售不理想负责吧，可是销售恰恰是奇瑞做得还不错的领域。销售老总的频繁更换不但导致集团缺乏持续的销售战略，而且也无助于人员的稳定。其实问题主要出在战略和产品上，我相信奇瑞高层应该清楚。不客气的说，奇瑞只是缺乏直面这一问题的勇气。
4）人员管理不到位
奇瑞的人员管理可以说是比较失败的。奇瑞的人员流失比率非常高，这里面绝对不仅仅是工资收入的问题。在近几年，奇瑞内部最主要的矛盾似乎是海外引进人才和国内人员（包括奇瑞原来的老员工）的矛盾。在国内汽车开发技术明显落后的情况下，引进海外高级人才确实是一个快速的方法。我个人却一直认为所谓引进几名高级专家、领军人物的做法是不可能取得实质性效果的。汽车行业这么多年的发展其实革命性进步几乎是没有的，主要依靠的长期的技术积累。也就是重要的是逐步积累下来的历史数据，以及在这些历史数据的基础上提炼出来的设计标准以及规范，还包括行之有效的开发流程。而要想完全获取这些，只有整体收购一个完整的团队才有可能。因此奇瑞的做法就导致了高价聘请来的海归也做不出什么突出贡献，而本土人员心里就很不平衡。团队的凝聚力可想而知。其他很多关于奇瑞内部人事的传言，由于不能证明真伪，无法在此引用。
5）对体系建设不够重视
前面讨论过奇瑞成立之初就借鉴了大众等公司的体系，这使他们能够在一开始就有比较规范的管理，从而在自主品牌中脱颖而出。可惜处于各种原因，奇瑞并没有对体系建设保持足够的重视，这可能主要由于体系建设实在是争议多、推动难、风险大、见效慢。我在前两年看到奇瑞的开发体系文件，与十几年前几乎没有什么变化。有了一套完善的体系公司运行不一定可以做到有序，但是如果连完善的体系都没有，那公司运行一定是不会有序的。

最近恰逢自己生活有大的转变，实在是没有精力多写了，匆匆结束吧。在汽车行业也做了很久，对于国内汽车行业技术能力的现状也实在是无话可说。唯一值得欣慰的是，我至少可以问心无愧地讲自己曾经为之努力奋斗了很久。希望将来有机会还能再回到这个领域，更希望那时候我们的技术能够真正成为世界一流，甚至成为别人追赶的目标。